如果業(yè)務(wù)團隊與工程團隊開(kāi)始有共同語(yǔ)言，更好地理解對方，以及在組織中建立良好的相處關(guān)系，那么這對于公司肯定是好事，但是這些方法并不一定有效。有時(shí)候，是因為業(yè)務(wù)管理本身做得不好，特別是那些有較大影響力的行政角色做得不好。我將介紹一些破壞業(yè)務(wù)團隊與技術(shù)團隊之間協(xié)作的常見(jiàn)問(wèn)題，以及相應的應對方法。


 
認清形勢
 
即使是一位主管或高級主管，在開(kāi)始改變現狀之前，也最好先熟悉公司的文化、環(huán)境及其運作方式。這是因為，如果不熟悉所面對的人員，也不知道當前的工作方式，就去嘗試改變現狀，那么很可能會(huì )遭到反對和抵制，而且有可能讓人無(wú)法應對。這其中包括流程變化和技術(shù)變化?？赡苡幸晃恢鞴苷f(shuō):“我們不能使用這種技術(shù)(X)。這么多年來(lái)我一直使用另一種技術(shù)(Y)，而且它一直很好用。”他說(shuō)的可能是對的，而且甚至可能會(huì )節省資金和有其他好處，但是在不了解為什么先前使用技術(shù)X時(shí)他沒(méi)有提出改變現狀的正當理由。
 
此外，我們還需要了解人們的工作方式。環(huán)境是否本身有問(wèn)題，致使代碼要經(jīng)過(guò)幾個(gè)月時(shí)間才能部署，版本發(fā)布也被嚴格控制，而且網(wǎng)站無(wú)法經(jīng)常部署新特性?如果是這樣，那么我們要仔細考慮。想要改變這種環(huán)境是不可能的。在啟動(dòng)新開(kāi)發(fā)項目或加入一個(gè)新公司之前，我們可能要預先調研一下。
 
在提出變革之前，我們還一定要了解自己的上級主管。一些管理人員可能會(huì )因為下面這些原因拒絕我們的建議、提議和報告。
 
我們的才能可能遠勝于當前職位，并且有可能取代他的位置。
上級主管根本不喜歡我們，或者想要扶持另一個(gè)人。
上級主管并不明白眼前是一個(gè)很好的工程建議。
 
有一些公司會(huì )設立一個(gè)開(kāi)放論壇來(lái)鼓勵創(chuàng )新。這些公司一般會(huì )做得很好，其員工和工程師會(huì )感覺(jué)到自己參與到公司發(fā)展中，而不是只是一個(gè)無(wú)關(guān)緊要的螺絲釘，完全與公司的成功無(wú)關(guān)。在嘗試協(xié)調業(yè)務(wù)管理與工程團隊的關(guān)系之前，需要先理解一些重要的向題?，F實(shí)中，可能根本沒(méi)法解決這個(gè)問(wèn)題。在公司的不同位置也會(huì )產(chǎn)生不同的結果。如果我們職位是主管或經(jīng)理，那么我們可能會(huì )先考慮如何創(chuàng )造一種容易收集反饋和熱烈討論的文化。這種機制有助于塑造和定義公司的成功及發(fā)展方向，而這些都會(huì )反映到員工的工作質(zhì)量上。
 
向主管提建議可能很困難
 
在公司中的位置可能決定了我們還沒(méi)有足夠高的級別可以直接向公司高層管理人員提出建議。這意味著(zhù)，我們必須將建議傳達給自己的上級主管，然后寄希望于自己與他的關(guān)系能夠讓他重視這些建議，然后再將它們向上傳達。在一些時(shí)候，行政管理實(shí)際上阻斷了提出建議和變革的可能性。對于Web開(kāi)發(fā)者而言，這種環(huán)境應該盡可能避免。即使有時(shí)候可能會(huì )有一些改進(jìn)效果，或者工程人員認為上級已經(jīng)了解和考慮了這個(gè)問(wèn)題，工程師也很難提出新特性、新產(chǎn)品或改變的建議，因為這會(huì )讓人感覺(jué)他們逾越了自己的職責范圍或試圖超越自己的上級主管。如果在所處的環(huán)境中，改進(jìn)公司網(wǎng)站和產(chǎn)品的有用建議和愿望不被接受或不受重視，那么我的建議是離開(kāi)這種環(huán)境，以尋求更好的發(fā)展空間。沒(méi)有人愿意自己不受重視和不被認可，作為一名志在改進(jìn)技術(shù)環(huán)境的工程師，待在一個(gè)不能接受建議的工作環(huán)境中，可能會(huì )毀掉自己的熱情和上進(jìn)心。
 
突破界限
 
一個(gè)常見(jiàn)的做法是公司或組織的董事會(huì )或執行官會(huì )將公司的技術(shù)話(huà)語(yǔ)權下放給技術(shù)主管，由他們確定所有的技術(shù)決策。這是一個(gè)嚴重的錯誤，因為公司的最低層也會(huì )有一些不為人所知但是又能讓所有人受益的關(guān)注點(diǎn)和寶貴信息。在某個(gè)技術(shù)問(wèn)題上，CTO可能會(huì )代表工程團隊作出一些違背大多數人意見(jiàn)的決策。
 
例如，假設要在生產(chǎn)環(huán)境中使用虛擬化技術(shù)。許多人可能會(huì )反對說(shuō)不能在生產(chǎn)環(huán)境中使用虛擬化技術(shù)。工程團隊可能會(huì )反駁這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，因此他們已經(jīng)花了很長(cháng)時(shí)間進(jìn)行研究，發(fā)現它可以節約成本、提高性能和簡(jiǎn)化服務(wù)器集群的管理。然而，即使有這些理由，CTO也可能直接“拒絕”這種想法，出于迷信或個(gè)人觀(guān)點(diǎn)拒絕在生產(chǎn)環(huán)境中使用虛擬化技術(shù)，而且執行主管絕不會(huì )知道這個(gè)錯誤行為。
 
執行主管是組織的重要角色。他們負責帶領(lǐng)整個(gè)組織及其員工，確定公司的發(fā)展方向，而且如果公司遭遇失敗，那么承擔最主要責任的也是他們。對于位居行政管理層之下的員工，他們會(huì )犯的一個(gè)錯誤就是不敢質(zhì)疑行政管理人員。這與組織的企業(yè)文化有很大關(guān)系。如果以前有人因為反對主管意見(jiàn)而被開(kāi)除出公司，那么不會(huì )有人再冒險提意見(jiàn)，即使這些意見(jiàn)是對公司有益的。如果想要向執行主管層傳達一些信息，那么定要選擇正確的途徑。在一些大型網(wǎng)站上，通常公司的業(yè)務(wù)部門(mén)與項目管理及工程團隊有很大的脫節，因為前者主要是通過(guò)網(wǎng)站獲得銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。在這種環(huán)境中，想要進(jìn)行一些對公司有益的改變將會(huì )很困難和很耗費時(shí)間。最終，公司的大多數決定都出自公司老板和股東，因為如果沒(méi)有收益，工程師或其他人也都會(huì )失去工作。然而，這并不意味著(zhù)公司老板應該主導工程和技術(shù)決策的制定。有時(shí)候，我們必須冒險突破未知的區域，提出自己的技術(shù)建議。
 
假設一位網(wǎng)站建設工程師用了三個(gè)月時(shí)間進(jìn)行測試，證明虛擬化可以應用在生產(chǎn)環(huán)境中。然后，這位工程師將所有測試結果提出來(lái)，證明虛擬化非常適合用于運行生產(chǎn)網(wǎng)站。此外，她還收集了一些關(guān)于銀行及其他在生產(chǎn)環(huán)境中運行虛擬化技術(shù)的關(guān)鍵任務(wù)網(wǎng)站和應用的實(shí)例和證據，提出了支持她論斷的數據和研究結果。然后，執行總監會(huì )瀏覽這些信息，即使有這些證據、能節省開(kāi)支和提高效率，他最后仍然決定不能作為整個(gè)公司的政策在生產(chǎn)環(huán)境中使用虛擬化技術(shù)，因為他個(gè)人不喜歡這種方式。這種情況并不少見(jiàn)，投人時(shí)間執行了所有的測試和研究，最后發(fā)現了改進(jìn)網(wǎng)站的性能與功能的方法，但是仍然不被接納，那么這位工程師會(huì )感覺(jué)備受打擊，而在這種環(huán)境必然會(huì )出現這樣的結果。這時(shí)，他最好是離開(kāi)這家公司，尋求一個(gè)新環(huán)境，這種環(huán)境的文化氛圍應該是歡迎反饋、開(kāi)放討論和允許在證據充分的前提下嘗試新技術(shù)。即使沒(méi)有任何風(fēng)險，有一些公司就是不愿意嘗試一些新技術(shù)。這些公司通常會(huì )在Web世界消失，因為創(chuàng )新是Web領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，一成不變一定會(huì )讓用戶(hù)停止訪(fǎng)問(wèn)他們的網(wǎng)站。