業(yè)務(wù)人員要理解技術(shù)能力
在任何通過(guò)網(wǎng)站創(chuàng )造或開(kāi)展業(yè)務(wù)的公司中，業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員的互動(dòng)都是至關(guān)重要的。在一些擁有優(yōu)秀人才的組織中，可能會(huì )形成一種依賴(lài)工程團隊實(shí)現業(yè)務(wù)目標的習慣，但是一定要注意，這種關(guān)系必須是雙向的，而不能是單向的。除了一些只有少數員工和資源的初創(chuàng )公司，很多時(shí)候工程師都不會(huì )代表公司作出業(yè)務(wù)決策。相反，工程團隊應該明確一點(diǎn)，業(yè)務(wù)人員理解如何運用工程方法作出更好的業(yè)務(wù)決策，而且他們將依靠工程師提供支持數據和信息，從中了解如何使用一個(gè)網(wǎng)站或組應用程序來(lái)更好地實(shí)現業(yè)務(wù)目標。大多數Web開(kāi)發(fā)和軟件工程團隊都沒(méi)有想過(guò)他們能夠如何更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展。
業(yè)務(wù)成功符合工程人員的既得利益
特別是在一些有成百上千員工的大型公司中，工程團隊可能會(huì )出現陳舊思想。這種結果主要是因為長(cháng)期以來(lái)這些團隊所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品沒(méi)有得到公司或行政管理層的認可，或者他們不重視工程團隊為支持公司目標而進(jìn)行的夜以繼日的工作。為了糾正這個(gè)錯誤，業(yè)務(wù)人員應該提高對于工程的關(guān)注度，就像工程人員也必須關(guān)注業(yè)務(wù)一樣。
項目經(jīng)理經(jīng)常會(huì )作為業(yè)務(wù)團隊與工程團隊之間的緩沖，他們負責在這些團隊之間解釋和傳達目標。這是一個(gè)嚴重的錯誤，因為這樣會(huì )在溝通過(guò)程形成一個(gè)瓶頸。項目經(jīng)理的重要職責是保證目標按時(shí)實(shí)現；但是他們不應該只負責將進(jìn)度報告傳達給業(yè)務(wù)人員，或者取代某個(gè)業(yè)務(wù)人員本來(lái)應該負責的工作。這正是業(yè)務(wù)團隊和工程團隊之間慢慢形成裂縫的一個(gè)原因。
業(yè)務(wù)人員與T人員要相互理解
公司需要將軟件項目映射到這些項目支持的業(yè)務(wù)目標上。例如，假面目計在一年內將收益提高10%。這時(shí)，可能軟件工程部門(mén)中有多個(gè)項目與這個(gè)目標相關(guān)，但是這個(gè)部門(mén)中可能沒(méi)有任何一個(gè)人理解這一點(diǎn)。將業(yè)務(wù)目標置于軟件工程師所理解的環(huán)境中，就可以順利地讓工程師認識到這個(gè)項目的重要性，其效果遠遠好過(guò)于只是告訴他們一個(gè)截止時(shí)間或分配一個(gè)任務(wù)。
業(yè)務(wù)管理層要讓T人員參與決策制定過(guò)程
并非所有人都熟悉Web和軟件開(kāi)發(fā)部門(mén)。因此，一般更擅長(cháng)互動(dòng)的公司業(yè)務(wù)層一定要邀請工程團隊參與到公司目標的決策制定過(guò)程中。在些公司中，董事會(huì )或執行委員會(huì )負責制定決策；而在其他一些公司中，則可能由一個(gè)開(kāi)放論壇和協(xié)作機制來(lái)決定公司的發(fā)展方向。無(wú)論是哪一種情況，都可以讓軟件工程團隊參與決策制定過(guò)程，明確哪些項目關(guān)注于Web或軟件開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)競爭和公司長(cháng)期目標，就可以給公司的標準實(shí)踐注入有用信息，也可以改善它們所產(chǎn)生的結果。在參與的形式上，可以讓他們?yōu)g覽和評價(jià)公司計劃明年在網(wǎng)站上展示的各種產(chǎn)品或特性，然后邀請各種軟件開(kāi)發(fā)和運維團隊針對這些項目提出自己的看法。這樣就可以更真實(shí)地反映實(shí)際可實(shí)現的目標。很可能運維團隊會(huì )告訴業(yè)務(wù)人員，如果再繼續增加新特性，則可能會(huì )對現有的特性和核心業(yè)務(wù)造成沖擊。如果運維團隊或工程團隊沒(méi)有盡早參與，那么這些信息可能要等到預算編制完畢和項目啟動(dòng)之后オ會(huì )出現。這時(shí)，工程團隊可能會(huì )覺(jué)得自己的意見(jiàn)不受重視，而且自己得不到尊重，這樣就會(huì )影響到新特性的質(zhì)量，從而使它變成一個(gè)巨大的災難，將來(lái)可能在它還未產(chǎn)生收益時(shí)就消失無(wú)蹤了。
相反，假設行政管理團隊邀請工程團隊瀏覽明年的企業(yè)目標。這時(shí)管理層應該已經(jīng)做足了市場(chǎng)調研功課，并且確定了增長(cháng)的潛力。假設這家公司開(kāi)發(fā)了一個(gè)智能系統，讓人們在家里就能通過(guò)查看網(wǎng)站的報表，跟蹤自己家里的水電使用狀況。另外，假設有一個(gè)測量能源使用狀況的新開(kāi)源軟件包發(fā)布，那么Web工程團隊就可以高效地使用這個(gè)新軟件來(lái)支持這個(gè)新計劃。這家公司可以在一年內在現有產(chǎn)品上增加一個(gè)新特性，從而確立自己在綠色能源軟件領(lǐng)域的領(lǐng)軍位置。這個(gè)特性并不是獨創(chuàng )的，但是如果業(yè)務(wù)團隊和工程團隊致力于協(xié)作完成這個(gè)目標，那么這意味著(zhù)在他們決定啟動(dòng)這個(gè)項目時(shí)，他們將從一開(kāi)始就處于相同的狀態(tài)，而且很可能在真正執行項目開(kāi)發(fā)過(guò)程時(shí)會(huì )實(shí)現很高的效率。
利用工具形成通用詞匯表
軟件工程師和運維工程師負責在內部構建系統和工具，而商業(yè)智能分析師和工程師則負責分析數據，并且將它交付給制定決策的業(yè)務(wù)人員和管理人員，但是通過(guò)開(kāi)發(fā)工具來(lái)提高業(yè)務(wù)的效率則完全是另外一回事它是協(xié)調工程與業(yè)務(wù)運維團隊的最有效方法之一。例如，當一個(gè)工程團隊在網(wǎng)站上訪(fǎng)問(wèn)數據(如每一個(gè)訪(fǎng)客的平均值)并將它與歷史收益數據進(jìn)行比較時(shí)，他們可以使用圖形化顯示方法。在公司內部網(wǎng)上建立一個(gè)儀表板，顯示公司每天收入的資金數量與網(wǎng)站點(diǎn)擊量的關(guān)系，這是一種很有價(jià)值的指標。它可以反映網(wǎng)站功能或其他方面的變化(如戰略合作伙伴或SEO方案)都會(huì )影響公司的收益。當工程團隊開(kāi)發(fā)這些業(yè)務(wù)運維工具時(shí)，業(yè)務(wù)團隊與工程團隊之間的關(guān)系會(huì )得到增強，它有助于加強這兩個(gè)團隊的協(xié)作，使他們共同致力于實(shí)現同一個(gè)目標。
創(chuàng )建一個(gè)通用詞匯表是增強這兩個(gè)團隊關(guān)系的另一種方法。這里說(shuō)的詞匯表并不一定是指技術(shù)術(shù)語(yǔ)和縮寫(xiě)詞。相反，它必須與一些有用的方法、工具或實(shí)際詞匯相關(guān)，要能夠促進(jìn)通常相互孤立的兩個(gè)團隊之間儀表板很適合用于創(chuàng )建同時(shí)適合軟件工程人員和業(yè)務(wù)人員的通用詞匯表。業(yè)務(wù)人員通常會(huì )使用與“收益”、“印象”、“換算”、“潛在客戶(hù)”及其他與銷(xiāo)售相關(guān)的術(shù)語(yǔ)，而工程團隊則經(jīng)常使用技術(shù)指標，如網(wǎng)站點(diǎn)擊數、單位時(shí)間操作、響應時(shí)間、往返時(shí)間和每小時(shí)報出錯數。兩個(gè)團隊都沒(méi)有足夠的時(shí)間去了解對方的術(shù)語(yǔ)、操作方式或浸入對方的文化，那么他們該如何建立一個(gè)通用詞匯表呢?
其中一種最好的方法是通用一種圖形化方法描述技術(shù)指標與業(yè)務(wù)指標的關(guān)系。這可能包括定期創(chuàng )建圖形和報表，但是最好是開(kāi)發(fā)一些工具，讓它們自動(dòng)地以圖形化方式向業(yè)務(wù)人員展示最重要的數據集。例如，了解哪一些網(wǎng)站頁(yè)面或應用能夠產(chǎn)生最大的收益，有助于協(xié)調業(yè)務(wù)與工程的工作。通常，一旦業(yè)務(wù)團隊發(fā)現工程團隊能夠為他們提供有價(jià)值的信息，那么這兩個(gè)團隊都會(huì )受到成功的激勵，他們的聯(lián)盟及社區意識就會(huì )得到強化。
趕在截止日期之前
不切實(shí)際的截止日期是一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題，特別是在敏捷開(kāi)發(fā)環(huán)境中。開(kāi)發(fā)者經(jīng)常會(huì )面對多個(gè)產(chǎn)品的多個(gè)截止日期，以及多個(gè)相互沖突的職責，所有這些都在一個(gè)矛盾體中。做業(yè)務(wù)規劃時(shí)若各自為政，就會(huì )出現這樣的結果。每一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)可能分別負責不同的產(chǎn)品、特性或者有不同的市場(chǎng)關(guān)注點(diǎn)，他們都在爭奪資源，從而導致工程部門(mén)不堪負荷，而且不理解各個(gè)目標的優(yōu)先級。如果將所有目標都置于最高優(yōu)先級，那么肯定無(wú)法趕在截止日期之前。
解決這個(gè)問(wèn)題的一種方法是，讓主管們與工程和項目管理團隊進(jìn)行溝通，共同決定工作的重要級別，以及實(shí)現特定目標所需要的資源。然后，主管們應該將這些信息反饋給公司更高的管理層，評估每一個(gè)目標、項目或特性的相關(guān)風(fēng)險，并且將它們與公司的可用資源進(jìn)行比較。員工壓力過(guò)大會(huì )使他們逐漸喪失效率。只有保證業(yè)務(wù)最信任的項目和計劃能夠給公司帶來(lái)正面回報或影響，而且不會(huì )壓垮員工，這才是保證趕在截止日期之前的最佳方法。此外，一定要在開(kāi)發(fā)周期中設置一些緩沖期，也要考慮市場(chǎng)、經(jīng)濟或公司內部的意外情況。
釋放緊張環(huán)境的壓力
如果工程團隊能夠感受到業(yè)務(wù)團隊的尊重，而且又沒(méi)有追趕不合理截止時(shí)間的壓力，那么就可以形成一種孕育成功的環(huán)境。在處理復雜目標時(shí)，例如成功開(kāi)發(fā)一個(gè)新的Web應用或特性，或者支持業(yè)務(wù)端提出的收益促進(jìn)計劃，這種環(huán)境更容易讓工程團隊關(guān)注于他們的工作質(zhì)量，以及在開(kāi)始工作之前就思考清楚問(wèn)題。此外，這種環(huán)境也會(huì )使他們更善于提供信息，更加關(guān)注于業(yè)務(wù)的更廣泛目標，因為他們真正有時(shí)間去思考長(cháng)期目標，而不是總處于“救火”狀態(tài)。
突發(fā)情況是不可避免的，但是平衡可用人力，靈活處理規劃的目標(如發(fā)布周期)，并且預留緩沖時(shí)間應對緊急事件或者管理層下達的緊急任務(wù)，都會(huì )讓工程人員感覺(jué)到自己有可能實(shí)現目標。長(cháng)此以往，就一定能夠提高生產(chǎn)力。
讓業(yè)務(wù)部門(mén)感受到激勵
一旦業(yè)務(wù)團隊和網(wǎng)站制作工程團隊通過(guò)共同參與建立密切關(guān)系，通過(guò)開(kāi)發(fā)工具和共享信息獲得共同認可和建立流暢溝通，那么業(yè)務(wù)部門(mén)就會(huì )感受到激勵。當業(yè)務(wù)部門(mén)更注重與工程團隊的互動(dòng)時(shí)，相互尊重和關(guān)聯(lián)的感受會(huì )進(jìn)一步發(fā)展，而這將體現為客戶(hù)滿(mǎn)意度提升、投訴減少、新產(chǎn)品發(fā)布速度加快和現有服務(wù)與產(chǎn)品的進(jìn)一步開(kāi)發(fā)。我們一定能夠感受到公司實(shí)現的這種協(xié)同效果，因為公司內部一定會(huì )形成強烈的協(xié)作氛圍。
本文地址：http://www.havencoinwallet.com//article/4484.html
