深度營(yíng)銷(xiāo)模式有沒(méi)有限制，有沒(méi)有內在的矛盾?根據我的觀(guān)察和分析，它的內在限制和矛盾表現為:當市場(chǎng)份額達到一定程度的時(shí)候，會(huì )出現邊界。我把它稱(chēng)作份額的魔咒。市場(chǎng)份額一旦抵達邊界，就會(huì )止步不前；如果試圖超越這一邊界，就會(huì )被無(wú)形的墻撞回來(lái)，甚至引發(fā)市場(chǎng)份額的急劇下降。



份額的魔咒的機理是什么?通過(guò)決勝終端、密集開(kāi)發(fā)、主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)等方式，市場(chǎng)份額可以比較快地提高；但到了一定的邊界之后，若要進(jìn)一步提升，就需擴大渠道的寬度一一原來(lái)一個(gè)縣城四個(gè)網(wǎng)點(diǎn)賣(mài)貨，現在變成八個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。寬度增加了，零售商之間的競爭必然加劇，零售終端的利潤空間就會(huì )受到擠壓，銷(xiāo)售意愿也會(huì )隨之下降。通常情況下，競爭對手會(huì )乘虛而人，用高額回報吸引零售商易幟。

如果制造商非常強烈地要求份額和銷(xiāo)量，還有可能導致批發(fā)渠道行為的失控。區域經(jīng)銷(xiāo)/代理商銷(xiāo)量達不到廠(chǎng)家的考核要求，就會(huì )用各種方式出貨，比如用給批發(fā)市場(chǎng)，或者供給大零售商。有些大零售商明明賣(mài)不了這么多貨，也會(huì )低價(jià)吸納進(jìn)來(lái)再去批發(fā)。對大零售商來(lái)說(shuō)，這樣做一舉兩得:一方面增加自己的銷(xiāo)售額，獲取一定的邊際收益，同時(shí)又打擊了小零售商。何樂(lè )而不為呢?大零售商包括線(xiàn)上的寡頭們，對制造商送過(guò)來(lái)的炮彈欣然接受。一些制造商品牌就是這樣毀在自己手里的。

一定程度上說(shuō)，都是考核惹的禍。面對強硬的短期銷(xiāo)售壓力，經(jīng)銷(xiāo)商/代理商、區域營(yíng)銷(xiāo)團隊的行動(dòng)都會(huì )扭曲。這樣的教訓，希望各個(gè)企業(yè)記取.OPPO和vivo用深度營(yíng)銷(xiāo)模式做到現在,也要防范這樣的苗頭。

總的來(lái)說(shuō),深度營(yíng)銷(xiāo)模式是一種挑戰者模式,適用于處于市場(chǎng)追隨和挑戰地位的品牌。它們在產(chǎn)品上模仿領(lǐng)導者,節奏上跟著(zhù)領(lǐng)導者走,不必去引領(lǐng)市場(chǎng) 聚焦于領(lǐng)導者無(wú)絕對優(yōu)勢的三四級市場(chǎng),以壓強和突襲的方式獲取勝利。但要成為領(lǐng)導者,用這種模式恐怕還不能奏效。必須找到適應大城市的模式,進(jìn)入一個(gè)新的營(yíng)銷(xiāo)境界,比如真正的產(chǎn)品 口口競爭力和供應鏈管理能力,更加強大的品牌影響力,以及對大渠道的控制力。屆時(shí)網(wǎng)站設計所需要的資源和營(yíng)銷(xiāo)技術(shù),跟三四級市場(chǎng)又不一樣了。