掌控終端離不開(kāi)上游對零售商的輔導、支持和服務(wù)。這個(gè)上游要么是上游制造商自建的區域銷(xiāo)售組織和團隊，要么是與上游制造商合作的區域經(jīng)銷(xiāo)/代理商。深度營(yíng)銷(xiāo)剛剛發(fā)朝，興起的時(shí)候，由于區域經(jīng)銷(xiāo)/代理商達不到上游制造商的要求一一要么是末改制、缺乏活力的國有企業(yè)或集體企業(yè)，要么是規模較小，素質(zhì)較低的小型流通企業(yè)及個(gè)體戶(hù)，因此許多企業(yè)和品牌自建區域銷(xiāo)售機構，例如TCL、海爾等隨著(zhù)區域經(jīng)銷(xiāo)/代理商的成長(cháng)，目前大多數上游制造商采取與區域經(jīng)銷(xiāo)/代理商合作的模式，這樣既能充分利用社會(huì )資源，又能解決人員較多、管理復雜的難題，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。因此，根據中國國情，不能盲目地說(shuō)要扁平化、要去中介…這些都是教條主義的說(shuō)法。中國市場(chǎng)那么大，縣、鄉鎮、村莊那么多，零售終端數量龐大，怎么去中介化為了做深做細，把區域經(jīng)銷(xiāo)/代理商輻射、覆蓋的區域范國劃小一些，倒是有必要的。但也不是越小越好。區域經(jīng)銷(xiāo)/代理商如果沒(méi)有發(fā)展空間和一定的經(jīng)營(yíng)體量，就沒(méi)有能力和資源配合制造商精耕細作。



上游制造商與區域經(jīng)銷(xiāo)/代理商的合作模式，可以用一句話(huà)來(lái)概括:市場(chǎng)化交易、一體化管理。只有市場(chǎng)化交易，才能確定各自的責任邊界，才能形成理性的交易行為。比如，制造商想無(wú)限制地壓貨，作為獨立經(jīng)營(yíng)主體的經(jīng)銷(xiāo)/代理商就會(huì )因自身的利益而頂住。這樣就不會(huì )像廠(chǎng)家自己辦的區域銷(xiāo)售公司那樣，庫存成為不可承受之重。

所謂網(wǎng)站建設體化管理，是指制造商和區域經(jīng)銷(xiāo)/代理商在文化、組織、流程，信息、運作模式上是體化的；彼此之間在產(chǎn)權上可以雙向參段，構建長(cháng)期利體化機制。通過(guò)市場(chǎng)化交易、一體化管理，使得區域經(jīng)銷(xiāo)商/代理商玩是制造商的，又不是制造商的。這就有點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)模式的意味了在體化管理的基礎上，制造商和區域經(jīng)銷(xiāo)/代理商協(xié)同運作，共同開(kāi)發(fā)和管理市場(chǎng)，區域經(jīng)銷(xiāo)/代理商執行制造商的意圖、策略，按照制造商的要求建設、服務(wù)終端，開(kāi)展促銷(xiāo)推廣活動(dòng)，管理市場(chǎng)秩序。