第一,國內部ㄌ消費品的需求生命周期已進(jìn)入飽和滲透的成熟期或者衰退期,許多消費品不同程度地被新興產(chǎn)品(服務(wù))替代,因此有效需求低速增長(cháng)、零增長(cháng)乃至負增長(cháng)。對于已取得市場(chǎng)領(lǐng)導地位的品牌而言,市場(chǎng)增長(cháng)面臨邊界和極限;而對于處于挑戰者和追隨者位的品牌而言,無(wú)法分享市場(chǎng)規模增量的紅利,超越領(lǐng)導者的難度加大、可能性變小。
第二,我國社會(huì )形態(tài)和社會(huì )結構較以往更加復雜,消費者分層更為明顯,細分市場(chǎng)增多,消費者分類(lèi)標志似乎被挖掘殆盡。如何更加精準地進(jìn)行目標市場(chǎng)定位,如何找到不為人所知的隱性顧客群,如何開(kāi)墾梯田般分布的細碎市場(chǎng)綠洲,以及如何跨越細窄的市場(chǎng)領(lǐng)域拓展更大的空間,都是國內品牌急需解決的問(wèn)題。
第三,一方面是需求的萎縮,另一方面新的需求不斷涌現。而新需求往往超出了企業(yè)的認知。年輕的消費新生代(90后、00后)登上了市場(chǎng)前臺,其需求特征和消費心理不同于他們的父輩和兄長(cháng) 更具自主性,更重視情感價(jià)值、交互價(jià)值、娛樂(lè )價(jià)值,更在意瞬間感覺(jué),更喜歡個(gè)性化、符號化的價(jià)值表達……許多傳統行業(yè)企業(yè)對新生代消費者缺乏了解和應對的經(jīng)驗。
第四,傳播媒體的結構更加復雜,從中心式轉向分布式。傳統媒體趨向式微,而新興媒體則方興未艾。網(wǎng)絡(luò )空間內,既有少數匯聚巨大流量的寡頭,也有眾多的碎片化自媒體。同時(shí),傳播機制由單向廣播式為主變成網(wǎng)絡(luò )互動(dòng)式為主;社交網(wǎng)絡(luò )以及社群共同體成為溝通的主要載體;傳播的速度、效率、效應指數級劇增。面對這樣的局面,不少傳統行業(yè)企業(yè)既陌生又茫然。
第五,和媒體結構相類(lèi)似,銷(xiāo)售渠道也出現了線(xiàn)上、線(xiàn)下立體化復雜化趨勢,也呈現出寡頭化和碎片化并存的結構。話(huà)語(yǔ)權較大的線(xiàn)上、線(xiàn)下流通寡頭不斷擠逼上游供應商,切分其利益;而以微商為代表的微型供應鏈,以螞蟻雄兵的方式蠶食制造商原有渠道網(wǎng)絡(luò )的份額。 對于許多廠(chǎng)家而言,不同渠道之間的沖突加劇(例如線(xiàn)上渠道對線(xiàn)下渠道的沖擊),業(yè)態(tài)平衡更難把握。如何建設和管理高效率的渠道體系,成為困擾許多制造商的難題。
第六,從競爭角度來(lái)看,許多行業(yè)的整合已棋至中盤(pán),馬太效應更加明顯;競爭強度增加,競爭格局更加動(dòng)蕩,市場(chǎng)風(fēng)險增大。像手機這樣的容量巨大的領(lǐng)域,競爭已然是國際巨頭們的游戲,稍有不慎就會(huì )出現問(wèn)題。同時(shí),競爭的邊界被打破了,競爭在更加寬闊的范圍和更加立體的空間內展開(kāi),競爭關(guān)系變得模糊;潛在的顛覆者隨時(shí)可能打破原有的行業(yè)規則和格局。面對競爭環(huán)境的不確定性,許多企業(yè)并不具有適應的能力。
第七，對于一些試圖以“農村包圍城市”戰略搶占市場(chǎng)的企業(yè)而言，面向三四五級市場(chǎng)下沉式的市場(chǎng)操作模式遭遇障礙。網(wǎng)站制作困難的根源在于人和團隊(重心下移、渠道深耕的市場(chǎng)運作方式以能夠吃苦耐勞、具有艱苦奮斗作風(fēng)的銷(xiāo)售團隊為依托和保證)，主要表現在兩個(gè)方面一是人工成本持續增高；二是有意愿、有能力密集式巡察基層市場(chǎng)、拜訪(fǎng)客戶(hù)、管理末梢終端的年輕業(yè)務(wù)人員嚴重缺乏。
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